近日，廣汽集團IPD（集成産品開發）及數字化變革二期項目正式啓動，這也標志著廣汽集團把握用戶需求、直擊核心痛點的變革將進入一個新的階段。廣汽集團在2025年中國汽車論壇上宣布，將以決戰姿態，全面打響用戶導向的“用戶需求戰、産品價值戰、服務體驗戰”三大戰役。而IPD流程變革，正是打贏“用戶需求戰”的關鍵之一。
▲今年7月，廣汽集團召開IPD及數字化變革二期項目啓動會
從“串行開發”到“並行共創”，全流程貫穿用戶思維
當前，用戶需求正以前所未有的速度向個性化、多元化發展，推動了整個汽車産業的産品開發和營銷邏輯變革。今年1月，廣汽集團啓動了IPD及數字化變革項目，積極圍繞“用戶需求”展開産品開發流程變革。
傳統的整車産品開發大多采用“串行模式”，從商品企劃到立項，産品開發到生産、銷售、售後服務等過程中，往往由一個部門完成後“交棒”下一個部門，信息傳遞容易形成斷點，流程上容易産生堵點，最終導致産品需求開發丟失、賣點打造與營銷錯位，難以真正觸達用戶痛點。而IPD推行的是“並行共創”，從産品立項之初就形成跨組織的聯合團隊，來自産品管理、研發、營銷、服務等不同領域的成員都要直接且深度地參與用戶洞察、市場分析和需求定義等全流程，以統一的用戶理解、統一的開發思路、統一的營銷重點確保産品精准落地。
▲昊鉑HL首批車主交付合影
例如，傳統的汽車開發流程中，用戶畫像主要由商品企劃部門主導，研發、制造、生産等部門往往只是“被告知”。在IPD流程下，産品管理、研發、營銷等關鍵領域的業務骨幹會在産品立項階段就共同參與用戶畫像的調研確認，確保全鏈條對用戶需求“入腦入心”，真正實現以統一明確的用戶思維爲工作導向、完成從概念到交付的全流程開發。
從“做成事”到“做對事”，把産品開發當投資
需求定义是否精准，是决定产品成败的第一道分水岭。广汽集团在28年的造车经验中已经铸就了“正确地做事”的能力。在IPD流程变革中，广汽在原有的业务流程与組織架構基础上，完善了产品规划，优化了立项及需求管理流程，新成立了计划规模200人的用户洞察部，确保“做正确的事”，力求让每一款产品都能实现“叫好又叫座”。
▲廣汽昊鉑HL增程版近期將上市發布
在IPD流程中，“用戶需求管理”被提升至全局性的源頭位置，所有産品規劃、産品立項、産品開發等環節，均建立在用戶需求分析基礎之上。與此同時，廣汽采用“定三望五”的産品規劃，立足未來三年的産品布局，同時展望未來五年的發展趨勢，實現産品規劃與技術規劃的互鎖，形成有節奏、有重點、與用戶需求高度耦合的技術儲備路徑。這既爲産品開發築起底層技術的護城河，又有效提升了産品規劃的系統性與前瞻性。
▲廣汽傳祺向往S9乾崑系列汽車全系標配智電四驅
更重要的是，IPD強調將産品開發作爲一項投資進行管理，通過組合管理對投資機會進行優先級排序，並在産品開發的每一個階段，從商業視角而不只是技術和研發的視角對産品開發進行財務指標、市場、技術等方面的評估，確保産品投資回報的實現。目前，廣汽集團基于科學的細分市場分析手段進行産品規劃優化，整體規劃車型數量縮減約20%，有效規避了資源過度分散、無法形成合力的情況，確保每一款新車的開發都精准回應市場期待。
從“各自爲政”到“組織協同”，效率提升就是戰鬥力
IPD變革不只是理念轉變，組織機制的重建是其落地關鍵。廣汽圍繞IPD新設立PMT（産品組合管理團隊）、RMT（需求管理團隊）、RDT（産品規劃團隊）、CDT（商業計劃書開發團隊）、RAT（需求分析團隊）等多個跨部門團隊，並配套建立技術委員會、産品委員會/分委會等跨域決策機制，實現項目制、矩陣式團隊管理。此外，廣汽引入了多項全新考核指標，牽引各流程高質量運行。例如，針對需求管理組織設立“需求響應時間”指標，衡量需求閉環處理速度；針對産品規劃組織，設立“規劃變更率”，衡量規劃一次性准確程度等。
目前，需求管理的組織效率提升超過50%，從市場需求提出到最終決策落地的響應速度顯著加快。以往個別決策流程可能需要3-4個月，而現在最快可在1-2周內完成決策，這意味著廣汽對市場的敏感程度、響應速度將提高6倍以上。通過補齊産品管理的關鍵環節，優化車型開發的關鍵路徑，廣汽新車型開發周期計劃從21個月縮減至18個月，持續提質增效。
▲廣汽集團番禺總部研發辦公大樓
2025年是廣汽實現IPD流程變革“從0到1”突破的關鍵之年。隨著改革進程的不斷深入，預計到年底，廣汽將實現IPD核心流程的全面貫通，打通各環節之間的“堵點”與“斷點”，確保所有關鍵流程節點無縫銜接、全面覆蓋。
面向未来，广汽将持续围绕用户需求，推动工作流程、組織架構的迭代升级，让用户需求不仅被听到，更被高效转化为具有“情绪价值”的产品和体验，全力打赢“用户需求战”，奋力绘就广汽高质量发展的新篇章。